你基本猜对，我们是石油销售。。。。：-））

可以自豪的说，我们的工资分配制度是比较先进的，与传统国有企业工资分配方式截然不同。我们工资制度的基础是美国麦肯锡公司（国际知名企业咨询公司）专门为我们设计的关键业绩指标考核体系，结合我们自身具体情况加以修正制订的，因在制订之初较为慎重，费时一个月，反复20多次讨论易稿，目前执行情况较为顺畅。

关键业绩指标考核体系是建立在单位业绩合同基础上的考核体系，其指标包括两个层面：关键业绩指标和工作目标设定。

所谓关键业绩指标是指用来衡量某岗位工作人员当期工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。具体分为效益类、营运类、控制类和组织类指标。具有基于战略分解并随之变化，有效反映关键驱动因素的变化，反映关键经营行为，高层决定纵横一致等特点。

工作目标的设定是用来衡量员工职责范围内相对长期、过程、辅助性的，对经营成果无直接控制力，不可量化的主要工作任务的完成情况。

结合单位实际，我们对基层单位设计了利润、成本费用、销售量为主的关键业绩指标合同，并创新的对基层单位领导本人设计另外一套合同，基层单位领导个人不允许再参与基层工资总额分配。对上层管理部门设计了工作目标设定合同。降低简单劳动者的收入，提高管理者的收入。基层单位职工、基层单位领导的工资比例大概控制在1：3左右。其每月收入都是与其经营成果和基础工作管理水平必然挂钩。总体工资水平应该在当地处于中上等，但工作压力和强度以及对员工的素质要求是比较高的。

今年，我们对考核政策将继续完善，打算将不可抗的外部环境变化因素适当考虑进来，以达到更加公平的效果。

再说说管理，管理思想的历史演已经由20世纪90年代的战略取向的创新管理发展为文化取向的知识管理。企业文化建设显得尤为重要了，在企业运作机制中，处于灵魂与核心的地位。企业文化内容包括核心假设（人性认知）；基本价值观（发展观、经营观、绩效观、领导观、员工观、客户观、学习观）；行为规范和指标。难就难在企业文化的导入上，宏观规划上要求：制度+文化；微观操作上要树立“家”——责任（绝对责任）、提升自我的观念。海儿就是通过理念——事件——机制三步曲导入企业文化。如在质量管理方面：理念:有缺陷的产品是废品；事件:砸冰箱；机制:零缺陷机制。

在企业文化的微观操作方面，这是一位芬兰牧师的墓志铭：在我年轻的时候，我想改变这个世界。当我渐渐长大后，我发现自己并没有能力改变整个世界。于是我又想改变我的家人和朋友，事实证明我的家人和朋友也是不可改变的。我所惟一能够做到的，只是改变我自己。但是我惊奇且欣喜地发现，当我改变了自己时，或许，我就可以影响到我的家人和朋友。或许，进而影响到这个世界。

再说几句学习性组织：美国学者彼得．圣吉认为：大家通过不断学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
张声雄认为，具有6要素：终身学习的理念、机制、习惯；开创多种学习途径；学习的组织文化；共同远景，时学时新；激发潜能；提升应变能力。