封喉一剑：你好：-））
你点我的名实属意外，来长空半年的时间，爱坏的贴之博学让我汗颜N次。你贴中提及问题正是我现在苦恼之问题，作为企业管理的具体实施者的我斗胆提出我具体操作中的具体问题和想法，因我迷茫，所以其结果必然迷茫。见笑。

我们企业的性质是一家国有超大型企业的新组建的地方公司，但采用的是完全现代企业管理模式，就我们分公司这一级而言，机制是先进的,人均年创净利润近四万元。

海儿日清制度的执行源于我的推广，毁于我的放纵，完全是我的责任。起初，我们是完全按照海儿的“斜坡球”理论设计和执行我们的日清管理制度的，执行的相当好。后来，是我自己不忍心再执行下去了。主要的原因在于现行工作标准和规范工作标准差距太大。具体的说：本身我们企业就是违反劳动法的规定，我们基层单位是两班倒，每班24小时，如果不这样干，我们就不能够完成上级下达的利润指标，同时，企业内劳动力价值高于社会劳动力价值，最明显的表现就在尽管我们企业基层职工的收入很低，但总有更多的人力资源等着我们的职工不干而替代进来，你知道的，企业内部劳动力力价值一定要与社会劳动力价值相匹配才能不会让这个企业步入关系网络盘根错节的局面。但另外一方面，我们的管理规范却制订的详尽具体到了毛发，也就是说，我面临两难：要么，对我们的熟练工严格要求，对其流失听之任之，要么放弃标准保护我们企业的生命（我们的熟练工人），因为我很清楚，真正对不起基层职工的是我们的制度和规定，我们的劳动时间不允许他们能够全身心的按照规范要求去工作。所以，日清管理制度的流产在所难免。
我们平常组织了很多的学习和培训，我们对职工培训的定义就是：培训就是对职工最大的福利。为此，我们不昔重金在军营里让职工接受1个月的严格的培训。的确收到很好的效果，但同时许多职工，培训提高自己完毕之时就是离开我们企业另谋高就之时，对于这些职工我们总是希望他们更好，但从我内心来讲也愿意他们离开，因为我们企业受各方面条件限制，不可能给他们提供更大的发展空间，即使贡献再大也不可能给他们提供更多的收入，谁让我们是国有性质，悲哀！！
强调职工对企业的忠诚是必要的，但前提应该是企业对得起自己的职工。不说别人，就我而言，现在仅仅是什么都不管的聘用制，若不是我事业心支撑和家里老人在身边，恐怕我也早辞职了。
现代企业的竞争就是人才的竞争，谁都知道，但当员工的生存权都不保险的情况下，企业文化建设就如同空中楼阁。
我们还提出：高素质的企业需要高素质的人才，高素质的人才需要高收入的支撑。与时俱进并不仅仅是事业，而是包括人的收入在内的整体推进。尽管在几个省范围内我们是先进的，但是我知道距离实际要求，我们差的太多。不是我们不愿意，而是整体社会环境不允许。
关于麦当劳，我那贴没有说清楚，实际它的管理起源于这样一种思想：不管是企业还是个人，你对社会做出的贡献越大、付出越多，服务的对象越多，你的价值就越大，西方社会现在普遍认为：为社会输送经过本企业培训的高素质的劳动者本身就是向社会回报，并不是不允许职工在本企业呆三年以上，而是企业用人毕竟有限，而且需要保持年轻化，就员工素质而言，三年后，已经具备了更高的没有必要再在企业呆下去的素质，他再呆下去就是对自己和对社会的浪费，这是企业对社会的回报，走了的职工自己愿意，心怀感激走的，出去以后他不会忘记自己是麦当劳出来的，对麦当劳本身好处多多，另外，本企业又可以让人员处于合理的流动状态，保持年轻活力的形象，何乐而不为。。。。：-））

草草而就，仅仅是自己工作中一些想法，没有主题，语序凌乱，还请见谅：-））

我们单位2000年开始进行“企业文化建设”，由于没有我的参与，怎么搞都不行（其实是因为国有垄断企业吃够了大锅饭，惯成这样的；还有一个原因，就是出现了信仰危机，因而高层贪污腐化，还包括中-共-中-央-委-员，那还谈什么“文化”！）

我的帖提及了对员工的关爱，提及了员工与企业一起成长，我不清楚贵单位的工资制度情况，所以现在瞎说两句：

“员工与企业一起成长”，一方面是职务提升，一方面的待遇提高，在“经验管理时代”，在计划体制下，习惯用职务提升（伴随待遇提高）来鼓励对企业忠诚的熟练员工，现在来看，实在是大谬！（我说的已经很不新鲜了）

管理是一门科学，即使在中国古代，法家和儒家都有管理思想的，但正因为管理是一门科学，所以它要求管理者：人品、专业知识、管理能力三者缺一不可。

这也决定了现代企业（特别是现代企业的“组织扁平化”）应该让工资制度和职务两条腿走路，同一工作岗位，工资还要分3、6、9等，最好的熟练工，其工资可能要高于主管、主任、甚至副经理。

你基本猜对，我们是石油销售。。。。：-））

可以自豪的说，我们的工资分配制度是比较先进的，与传统国有企业工资分配方式截然不同。我们工资制度的基础是美国麦肯锡公司（国际知名企业咨询公司）专门为我们设计的关键业绩指标考核体系，结合我们自身具体情况加以修正制订的，因在制订之初较为慎重，费时一个月，反复20多次讨论易稿，目前执行情况较为顺畅。

关键业绩指标考核体系是建立在单位业绩合同基础上的考核体系，其指标包括两个层面：关键业绩指标和工作目标设定。

所谓关键业绩指标是指用来衡量某岗位工作人员当期工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式。具体分为效益类、营运类、控制类和组织类指标。具有基于战略分解并随之变化，有效反映关键驱动因素的变化，反映关键经营行为，高层决定纵横一致等特点。

工作目标的设定是用来衡量员工职责范围内相对长期、过程、辅助性的，对经营成果无直接控制力，不可量化的主要工作任务的完成情况。

结合单位实际，我们对基层单位设计了利润、成本费用、销售量为主的关键业绩指标合同，并创新的对基层单位领导本人设计另外一套合同，基层单位领导个人不允许再参与基层工资总额分配。对上层管理部门设计了工作目标设定合同。降低简单劳动者的收入，提高管理者的收入。基层单位职工、基层单位领导的工资比例大概控制在1：3左右。其每月收入都是与其经营成果和基础工作管理水平必然挂钩。总体工资水平应该在当地处于中上等，但工作压力和强度以及对员工的素质要求是比较高的。

今年，我们对考核政策将继续完善，打算将不可抗的外部环境变化因素适当考虑进来，以达到更加公平的效果。

再说说管理，管理思想的历史演已经由20世纪90年代的战略取向的创新管理发展为文化取向的知识管理。企业文化建设显得尤为重要了，在企业运作机制中，处于灵魂与核心的地位。企业文化内容包括核心假设（人性认知）；基本价值观（发展观、经营观、绩效观、领导观、员工观、客户观、学习观）；行为规范和指标。难就难在企业文化的导入上，宏观规划上要求：制度+文化；微观操作上要树立“家”——责任（绝对责任）、提升自我的观念。海儿就是通过理念——事件——机制三步曲导入企业文化。如在质量管理方面：理念:有缺陷的产品是废品；事件:砸冰箱；机制:零缺陷机制。

在企业文化的微观操作方面，这是一位芬兰牧师的墓志铭：在我年轻的时候，我想改变这个世界。当我渐渐长大后，我发现自己并没有能力改变整个世界。于是我又想改变我的家人和朋友，事实证明我的家人和朋友也是不可改变的。我所惟一能够做到的，只是改变我自己。但是我惊奇且欣喜地发现，当我改变了自己时，或许，我就可以影响到我的家人和朋友。或许，进而影响到这个世界。

再说几句学习性组织：美国学者彼得．圣吉认为：大家通过不断学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。
张声雄认为，具有6要素：终身学习的理念、机制、习惯；开创多种学习途径；学习的组织文化；共同远景，时学时新；激发潜能；提升应变能力。 

我的帖提了不少对员工关爱的话题，却没有见到你的帖提，我个人以为：你需要关注一下了。（下转，希望对你有所收获）

一、员工第一！

 在当今企业营销中“顾客第一”的口号叫得很响，但美国罗氏旅游公司的老板森布鲁斯先生却以“顾客第二”的营销之道，在短短15个春秋
就把原先只不过是费城地区的一家小旅社，发展成为年营业额达15亿美元的世界三大旅游公司之一。罗氏经营的高招就在于：别人尽力讨好顾客，他则把重心放在公司雇员身上，做到“员工第一”。

他认为作为一个公司的老板，在市
场观念上自然应该是“顾客第一”，但“攘外必先安内”，在经营管理上，则必须做到“员工第一”，因为公司市场行为的全部过程自始至终都体现着员工参与的主导作用。

在这种思想的主导下，他放在首位的是激发雇员的忠心和进取心，给大家营造出一个快乐舒心的工作环境，进而产生最佳的工作成果。

二、充分授权

 美国“环美”家具跨国集团老板莫若愚老先生喜欢下中国象棋，在闲暇时间他总要和公司的员工对弈几盘。在他的营销理念中，有许多与棋艺相通的精彩亮点。他认为公司经营成功，最重要的是人力。各人的能力有大小，但都有特长，也都有局限性，这特别像象棋中的棋子。他曾经对一位高级主管人员说：“用人像下棋，车往右一走，棋可能就输，往左一摆，就赢了。同样一个子儿，放对位置才能充分发挥能力。”近40年来，莫老先生没有亲手签过一张支票，这是他“充分授权”用人之道的一个小侧面。他幽默地说：具体事，我如果做错了，连骂都没法骂，让别人去做，我还保留骂的权力。
　　

三、让下级有成就感

 中印合资企业“尚大木业有限公司”老板李黎说：“我做我必须做的事，从不做下级应该做且能做得更好的事。”他认为管理者可分两大类：一类是让下级害怕者，这是能力差异所致，也进一步导致能力差异；另一类是让下级心服，这种人靠人格的魅力影响别人去创造，我自己应该属于后一类。

他谈到“我能使人有成就感，我做的事情就是营造让别人尽量发挥能
力的氛围。”所以他每到一个新的管理岗位，就先根据情况建立起必须的政策和程序，接着培训员工，然后就只处理那些超出规定以外的事物。下级人员在老板的充分信任下放开手脚工作，所以他管理的企业或部门的工作效益总是最好的。
　　

四、留住、成长、获得

 美国沃尔玛公司的老板沃尔玛的用人原则是：由过去的“获得、留住、成长”变成现在的“留住、成长、获得”。这绝非简单的文字游戏，而是体现了沃尔玛在用人方针上的变化，说明公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是一味地从外部招聘。
　　

五、鼓励员工创造

 美国3M公司总裁德西·德布莫内鼓励每一位员工去吸收他人成果，为己所用，这一点在科研以及新产品时尤为重要。即某项新出现的难
题恰恰是公司搞另一项目的人早已解决了的，这种情况在搞科研时并不罕见。
　　

另外，3M公司以其技术人员在工作时间安排上有很大自主权而著称。德西·德布莫内认为，人并不是一心只想着拿奖金或加薪的。3M公司经常表彰那些最有创造力的员工。公司每年都举行隆重的仪式，将其中最突出的员工吸收到公司的“科学院”里，全体同行到场为他们喝彩。在3M公司，大部分领导人都在位已有25年，他们不仅精通公司的工作方法，还有一种公司精神。

谈一点我对离职率的看法。

企业中有两种最重要的资本：货币资本和人力资本。而人力资本并不等同于人力资源，前者包括技术创新者和经理人；后者包括全体职员。概念的不同，导致二者对企业的价值和意义也是不一样的。在牢固掌握住企业人力资本的同时，一定的离职率将保障了企业创造力的新鲜度，也有意于促进建立企业内部的竞争机制，为企业保持活力创造了重要条件。根据行业性质不同，职业要求不同，离职率高下也有所差异。

因流失员工造成影响工作、影响士气，那不仅仅是流失本身造成的问题，更多的可能是其他方面工作没有跟上的原因。失去比例的流失除外。

另，曾和一个老朋友开玩笑说：如果一个企业内，全部都是优秀的顶尖天才，那么，这个企业里，一定有两个实打实的傻瓜：人力资源部经理、老板。除了从人力资源成本角度的考虑，更有运行可行性的思量——天才与天才之间，需要更多相对平庸的人，扮演辅助及起润滑剂作用的角色。没有高下之分，只有角色分工不同。最好的人力资源优化原则是：事的总量、种类和对事的要求，与做事人的总量、种类及对做事人的要求，相适应（即，三个相适应）。培训工作也可围绕这个原则展开。全才的衡量标准，是另一个人力资源管理的误区。

匆匆之际，闲说几句。很喜欢看爱坏和网淡淡这样的帖子，思考过程中总有很多收获。近日比较忙，参与少，希望有机会多看到你们这样的帖，大家多交流，共同提高。

    谈一点我对离职率的看法。

    企业中有两种最重要的资本：货币资本和人力资本。而人力资本并不等同于人力资源，前者包括技术创新者和经理人；后者包括全体职员。概念的不同，导致二者对企业的价值和意义也是不一样的。在牢固掌握住企业人力资本的同时，一定的离职率将保障了企业创造力的新鲜度，也有意于促进建立企业内部的竞争机制，为企业保持活力创造了重要条件。根据行业性质不同，职业要求不同，离职率高下也有所差异。

    因流失员工造成影响工作、影响士气，那不仅仅是流失本身造成的问题，更多的可能是其他方面工作没有跟上的原因。失去比例的流失除外。

    另，曾和一个老朋友开玩笑说：如果一个企业内，全部都是优秀的顶尖天才，那么，这个企业里，一定有两个实打实的傻瓜：人力资源部经理、老板。除了从人力资源成本角度的考虑，更有运行可行性的思量——天才与天才之间，需要更多相对平庸的人，扮演辅助及起润滑剂作用的角色。没有高下之分，只有角色分工不同。最好的人力资源优化原则是：事的总量、种类和对事的要求，与做事人的总量、种类及对做事人的要求，相适应（即，三个相适应）。培训工作也可围绕这个原则展开。全才的衡量标准，是另一个人力资源管理的误区。

    匆匆之际，闲说几句。很喜欢看爱坏和网淡淡这样的帖子，思考过程中总有很多收获。近日比较忙，参与少，希望有机会多看到你们这样的帖，大家多交流，共同提高。