作者：王吉鹏

    企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为中国企业界所重视。实际上，战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。企业提升战略执行力的过程就是企业正确的处理战略执行与战略制定、组织结构、企业文化和信息沟通之间相互关系，并使之相互协调的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的"短板"，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

　　《财富》杂志在调查中发现："多数情况下，估计为百分之七十，问题并不是因为战略本身不好，而是因为战略执行得不好。"[1]所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，再好的战略构想也可能是纸上谈兵!美国一项以275名各类管理者为研究对象的研究结果证明，战略实施的能力远比战略本身的质量更为重要，另一项调查也证明，好的战略能够得到成功实施的比例不到10％。

　　例如深圳的一家手机电池制造企业，高层在想着高端市场的转型，销售部经理却想着如何在低端市场卖掉更多的产品以拿到更多的销售提成；研发中心的总监陷入"技术误区"--渴望拿到更多的"技术进步"奖项而使得部门研发方向脱离了企业整体的战略目标......

　　战略是企业为了赢得竞争优势、实现长期发展目标而进行的全局性、长远性的谋划，有效战略的制定对企业未来的发展至关重要。仁达方略认为，正因为战略如此重要，对于企业来说，应该使战略的制定与执行工作能够系统化的运作起来。

　　战略的中心命题是做什么，要方向正确；如何做，要运作高效。现在很多企业都只是坐以论道，并不真正执行战略规划。执行的本质是寻求实现既定目标的最优或次优路径，即战略的充分沟通和宣传。所以说，想到底就要做到底，不但要做到底，还要做到位。

　　因此，企业要有好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的资金和技术，更重要的是要具有实施这一战略的执行能力。因为企业的发展有20%靠企业的策划和决策，60%靠企业各层管理者的执行力。"执行力"是否到位既反映了企业的整体素质，也反映了管理层领导的观念、素质和心态，因而企业"执行力"的培养不能只停留在管理者知识技能层面上，更应着重于管理者的素质、心态和观念的塑造。企业要改善执行部门的执行力，应把工作重点放在这个部门的管理者身上。一个好的"执行部门"能够弥补"战略部门"的不足，而一个再完美的"战略部门"也会死在滞后的"执行部门"手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。

　　战略制定和战略执行并不是简单的"白加黑"，而是一种相辅相成、缺一不可的关系。著名的SWOT分析模型(优势-劣势一机会-威胁模型)实际上体现了战略管理最基本的思想：战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上。仁达方略在为国内大型企业集团提供集团管控、企业战略、人力资源、品牌建设等咨询服的过程中却发现这样一种现象，很多企业在制定战略时，更多的是关注于对企业外部市场和竞争状况的分析，而对自己内部能力分析却非常有限。此时制定的战略即便是符合市场发展的方向，采用类似战略的其它企业可能也取得了成功，但由于所制定战略并不符合企业自身的情况，因而将战略的失败完全归因于企业缺乏战略执行力是欠妥当的。战略制定不能脱离自己的能力去设计，企业在设计战略时，首先需要对自身的战略执行能力作一个全面的评估和明确的定位。

　　企业在执行战略过程中，由于环境的变化与企业战略制定过程中对环境的预期或多或少有所差距，这反过来要求企业对其战略进行相应的调整。此时，同样也就不能将原有战略无法实现简单说成是企业缺乏战略执行力。

　　一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成战略与执行统一的能力。