HR资料示例：

〈〈专业人力资源管理实用工具大全〉〉（包括300余种HR工具）、《职位说明书大全》、《著名企业员工手册（微软、西门子、万科、华为……..）》、《企业的绩效考评管理制度》、《平衡计分卡实施方略》（PPT格式）、《员工激励机制制度》、《新晋员工培训教程》、《素质测评实施方法》、〈〈人事主管实用工具大全〉〉、〈〈著名公司人力资源管理制度汇编〉〉、〈〈人力资源管理案例汇编〉〉、〈〈人力资源管理培训讲义汇编〉〉、〈〈管理创新与领导艺术〉〉、〈〈人才战略与管理〉〉、〈〈KPI考核流程〉〉、〈〈2003年人力资源峰会内部材料〉〉等等

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〈〈联想绩效考核制度及表格〉〉示例

联想集团有限公司员工绩效管理工作规范

1          绩效管理工作的目的

通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。

2          本规范适用范围

适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理办法另行规定。

3          绩效管理工作主要环节

4          各环节的具体要求

4.1       制定工作计划（建议时间：考核周期首月的第二周结束日前）

直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。员工应在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《工作业绩计划/考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。

《工作业绩计划/考核表》见附件1《绩效计划/考核表》的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前将调整情况向人力资源部备案。

4.2       计划跟进与调整（时间：考核周期的全过程）

在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写《工作业绩计划/考核表》。重大调整是指以下情况：

Ø  权重大于20%的工作任务取消或新增；

Ø  现有任务权重变化（增减）超过20%。

4.3       过程辅导与激励（时间：考核周期的全过程）

直接上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。

4.4       绩效评定

集团统一要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。

4.4.1  员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）

考核周期结束时，员工应对照《岗位说明书》和期初制订的《工作业绩计划/考核表》，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写《绩效计划/考核表》中的相关内容，并提交给直接上级。

4.4.2  评定

4.4.2.1  对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主（时间：下个考核周期首月第一周结束日前）(部门可考虑采用公开述职的方式)

Ø         直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《绩效计划/考核表》的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。

Ø         直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。

Ø         部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。  

4.4.2.2  对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合

Ø         部级管理者（含高级经理、总监、副总经理、总经理）每年进行一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点对管理能力进行评定（主管VP确定是否评定半年业绩）。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩（如已评估上半年业绩，则评估下半年业绩，在两次半年业绩评估基础上，确定全年业绩评估结果）或一年业绩（如未评估上半年业绩，则评估全年业绩并确定评估结果）。

Ø         高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。

4.4.3  考核排序

4.4.3.1  处级管理者及以下员工考核排序要求

  4.4.3.1.1  考核分组 

Ø         部门内参加考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；

Ø         已完成能力序列的，将在适当时机分序列评估（另行规定）。

4.4.3.1.2  排序方案

Ø         集团统一要求的两次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：（部门可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）

Ø         处级管理者小于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

4.4.3.2  部级管理者考核排序要求

  4.4.3.2.1  考核分组

Ø                          总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进行排序；

Ø                          总经理在公司同级别的总经理范围内进行排序。

            4.4.3.2.2  排序方案

Ø                          业绩评估的排序比例必须与处级管理者及以下员工相同，即按照271的原则。

Ø                          管理能力评估的排序比例可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。

          4.4.3.3  几类特殊人员的考核排序

Ø                          处于试用（见习）期的新员工：不参与绩效考核。

Ø                          新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。

Ø                          调岗员工：调入部门依据调出部门所做的“提前考核”结果，结合员工在本部门的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半部门的排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈。

Ø                          休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参与绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。

4.5       绩效反馈

4.5.1  直接上级绩效面谈（每财年至少保证四次绩效面谈）

4.5.1.1  部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年《工作业绩计划/考核表》。

4.5.1.2  对于半年进行一次考核的员工，除了考核周期结束后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进行至少两次的绩效面谈。

4.5.1.3  直接上级需填写《绩效面谈记录表》（详见附件2），并及时汇总到部门考核负责人处。

4.5.1.4  对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现，具体内容详见附件4：《绩效改进计划》。(本绩效改进计划也可以运用于计划执行过程。)

4.5.2  隔级上级绩效面谈

          4.5.2.1  每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待改进”的员工进行隔级面谈。

          4.5.2.2  一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈。

注：绩效反馈后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。

4.6       制订个人能力发展计划

员工根据绩效评定与反馈结果，填写《个人能力发展计划》（见附件3），并与上级最终确定。

4.7       结果运用

        4.7.1  奖金应用

Ø         对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关（如未作半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。

Ø         各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求”等级的细化方案确定对应的Q值，且必须保持均值为1。

4.7.2  其它应用

绩效考核的结果还将作为培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退的重要依据。

备注：因业绩不佳而进行的转岗（部门内部或跨部门）与辞退，按照《联想集团有限公司对不胜任现岗位工作员工的处理规定》执行。

5           相关问题的规定

5.1       绩效考核方案的个性化处理

业务群组/部门考核负责人应根据自身业务情况提出个性化的考核方案（包括考核周期、考核内容、考核排序等），（见附件5：《部门个性化绩效管理方案》），经集团人力资源部审批后执行。

5.2       绩效考核的提前处理

5.2.1   在半年计划执行过程中，如果出现以下情况，需提前进行绩效考核：

l  员工内调至不同部门或不同岗位：需根据计划进度要求达成的目标对员工前一阶段的工作绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考依据。

l  员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需要在休假前提前进行绩效考核；

l  员工在考核期中间离职时，需要进行提前考核，作为继任员工绩效评估的参考。

5.2.2   提前考核成绩应与《绩效计划/考核表》等一整套绩效记录一起在发生上述情况的5个工作日内提交人力资源部主管客户经理。

5.3       考核申诉

员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。

5.4       绩效记录

5.4.1  员工、直接上级和部门HR应保留相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《个人能力发展计划》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。

5.4.2  为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。

5.4.3  各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门总经理或主管副总经理的批准方可进行。

5.4.4  绩效记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由部门人力资源工作人员统一销毁。

6           监督岗位：本规范由公司人力资源部绩效管理岗监督执行。

7           生效日期：本规范自颁布之日起生效，有效期至2003年3月31日。

8           解释权限：本规范由公司人力资源部负责解释。

〈〈现代人力资源管理理念培训讲义〉〉（岗位分析与职位说明部份）

第一部分 事业发展战略与目标工作任务分解

第二部分 岗位分析、设计与工作流程再造

第三部分 职位说明书编制的主要方法

人力资源与企业价值的

第一部分 事业发展战略与目标工作任务分解

企业战略管理与人力资源战略

•      “战略”(Strategy)一词来自希腊语“Strategos”，这个词是一个军事术语。它指的是，在一场战役或者战争背后所隐含的宏伟设想。实际上，韦氏词典(Webster’s  New  American  Dictionary)将“战略”一词定义为：“谋略的巧妙实施和协调”和“艺术性的规划和管理”。

•      战略管理是一种过程，是一种为组织赢得竞争优势的手段。它可以被看作“综合了组织的主要目标、政策和活动在一起，并使之成为一个有机整体的方案或计划。”这些战略可以是一般竞争战略，也可以是针对具体的形势所采取的具体调整和措施。

•      这些一般战略经常分为一些战略类型。一种是“成本/差异或聚焦战略”(cost differentiation or focus)。另外一种是“防卫者、分析者、勘探者或反应者”(defender, analyzer, prospector, or reactor )战略。同每一行业中的不同组织经常采取不同的一般战略。这些一般战略类型勾画了公司在同对手竞争并定位自己时偿试采取的一贯方式。

战略性人力资源管理（SHRM）

•             可以被视为“有计划的人力资源实施方案和有计划的旨在使组织能够实现目标的人力资源活动。”比如，许多公司已经实施了全面制造系统，像高级制造技术、及时库存控制和全面质量管理，以此来提高公司的竞争地位。然而，这些系统必须由人来操纵。在这些情形下，战略性人力资源管理（SHRM）需要对员工运行这些系统的技能进行评价，并且参与人力资源实践，比如选拔员工和开发员工技能的培训等。为了把战略性措施融入人力资源管理，我们必须首先理解人力资源管理在战略管理过程中扮演的角色。

企业战略人力资源管理的战略模型

人力资源管理向战略性管理发展的证据

职位的职责分解

•           

部门职责与岗位职责的关系

第二部分
岗位分析、设计与业务流程再造

•        “再造就是重新创造自己。”

•       “企业再造意味着从头做起，从零做起。”

•       “再造是搜索组织业务工作的新模式。”

•       “再造就是为了顾客的利益重新建造公司。”

•       “再造是关于设计如何把工作完成。”

   是一组相互关联的活动的集合，接受某种输入，并经过转化，产生某种输出。换言之，流程相当于一条跑道，任何人上了跑道都知道往什么地方跑。

•       基于组织的愿景

•       围绕组织流程的输出结果

•       通过重新设计组织运作的流程,重整组织的内外资源

•       分析价值流、价值膨化（增值）环节

•       提高组织的核心竞争力,获得组织绩效的“跃进”

•       清除(ELIMINATE)整个流程环节的非增值活动

•       简化(SIMPLY)支持流程(如行政/人力资源管理)中的必要活动

•       整合(INTEGRATE)任务------直达客户的理念

•       自动化(AUTOMATE)危险/繁琐/重复流程环节

•      延滞时间——流程的总时间/环节的时间/环节之间的时滞，在流程图上，每项活动转入下一个岗位时都应该考虑衔接的问题，不得延误

•      流程图的顺序——环节/活动的先后，通常从左上方到右下方

•      责任人（Process Owner）——流程每一环节由谁来完成？完成不了由谁负责？

•      问题区域——经常出现问题的环节（重要活动和关键环节可以用文字加以特别说明）

•      物流、信息、财务流——用不同符号标示，最后形成基本活动。

一个在特定条件下，不可以再分解出其它活动的活动被称作基本活动，其特征有：

一个基本活动产生某些清晰的可以明确确认的结果；

•      作为一个执行单位，一个基本活动有着清楚的边界，任何时刻都能够清楚地指出谁在这个活动中工作，它也可以由一个人或一个明确规定的工作小组去共同产生结果

•      一个基本活动的执行在很大程度上独立于其它活动；同时，它可以与哪些需要频繁往来和相互作用的基本活动或活动构成一个规模更大的活动。

•      流程图的优点:

–   清楚的反映/解释现有流程

–   通过绘制流程图,使得再造团队发现浪费/笨拙的步骤/错误环节

•      缺点:

–   过分专注于纸上的流程图,从而忽略了真正运行的流程

–   多分专注于纸上的流程图,从而忽略了流程运行的流畅程度

什么是工作分析(岗位分析)

示例——什么是任职资格

工作分析过程中的三个基本概念

企业中的人员分类：纵向职级

企业员工的职位族分类：横向职系

第三部分 工作分析的主要方法和内容

工作分析系统模型

工作分析的常用方法

v说明一项工作所要求的最终结果。
A statement of the continuing end results required of a job.

–   为达到工作的目的，工作主要在哪些领域中开展？
What are the main areas in which this job must get results in order to achieve its purpose?

v说明该项工作具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。
Identify all the major parts of the job which have a clear end result or output, and for the achievement of which the job holder is personally held accountable.

–   工作持有人所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？What is the job holder personally responsible for and what is the end result required from it?

v总的来说代表了工作的主要产出。
In total they represent all the major outputs of the jobs

v描述了工作的成果而非过程。
They describe result and not lists of activities.

v每一说明描述了单独的 ，不同的最终结果。
Each statement describes a separate and distinct end result.

v他们不是广义的，含糊的说明。
They are not broad and vague statements.

v每一说明都是没有时限的。如果工作没有改变，职责不会改变。
Each statement is timeless.  If the job does not change, nor will the accountabilities.

v每一工作说明应不超过八项职责。
No more than eight accountabilities in a job description.

工作描述举例：维修技师（2.1）

职位说明书的主要内容

第四部分
岗位评估方法、要素和权重
——分经营管理、专业技术、技能三类

工作评价的基本方法

工作评价中的关键决策

•       通常使用的四组因素     
Four groups of factors commonly used:

通用的报酬要素

•      评价要素的等级赋分办法是在各要素的权重确定后确定的。一般的讲，等级赋分的方式有等差赋分、等比赋分、差额递增赋分和差额递减付分等几种。主要采取方法除等比赋分、差额递减外的其它两种。对等级间差别均匀的，采取等差赋分方式，如“体力消耗”；对等级间差别前松后紧的，采取差额递增赋分方式，如：“危险性”。这就为拉开特殊职位和一般职位的差距提供了保证。

北京成远人力资源管理咨询（会员型）工作室是致力于为中国中型企业提供全方位人力资源解决方案的专业性管理咨询机构。经过所有同仁的不断开拓，已经形成了以著名人力资源管理咨询师和教授为强有力理论依托，具有成熟经验的业务开展模式。为了大力拓展各地业务，我们拟创立一种全新的人力资源管理咨询模式。该模式以会员型为主要形式，具体而言：

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